หลังจากยาน Mars Pathfinder สามารถลงจอดบนดาวอังคารได้สำเร็จโดยใช้งบประมาณที่น้อยกว่าโครงการ Viking ทั้งโครงการ 15 เท่า โครงการ Mars Surveyor ’98 โครงการสำรวจดาวอังคารที่ทะเยอทะยานของ NASA ที่มียานสำรวจทั้งสามลำคือ Mars Climate Orbiter, Mars Polar Lander และ Deep Space 2 ภารกิจทั้งสามจะเป็นตัวพิสูจน์ว่านโยบายการดำเนินงานแบบรัดเข็มขัดของ NASA ในเวลานั้นประสบความสำเร็จและสมควรที่จะดำเนินการต่อ ซึ่งไม่นานหลังจากที่ยานทั้งสามลำเดินทางมาถึงดาวอังคาร NASA ก็สูญเสียยานอวกาศทั้งสามลำโดยที่ไม่ทันได้เริ่มต้นภารกิจของพวกมันด้วยซ้ำ
โครงการ Mars Surveyor ’98 คือหนึ่งในโครงการของ NASA ที่อยู่ภายใต้นโยบายที่มีชื่อว่า Faster, Better, Cheaper นโยบายการทำงานที่ต้องการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่อุยอายของ NASA ให้ทำงานได้เร็วขึ้น ดีขึ้น ทันสมัยมากขึ้น และดำเนินโครงการด้วยงบประมาณที่ลดลง ซึ่งนำมาสู่บทเรียนสำคัญของการบริหารงานว่า ถูก เร็ว ดี ไม่มีอยู่จริง
NASA เป็นเรือใหญ่ที่อ้วน ต๊วมเตี๊ยม
ลักษณะการบริหารงานของ NASA เป็นการบริหารที่เน้นความสำเร็จของโครงการมากกว่าการสนใจในงบประมาณและความคุ้มค่าด้านวิทยาศาสตร์ที่ได้รับ เราสามารถพอเข้าใจได้ว่าที่ NASA เหตุที่เป็นเช่นนั้นเพราะว่า NASA เป็นหน่วยงานที่มีรากออกมาจากกองทัพอากาศสหรัฐ การบริหารงานและวัฒนธรรมองค์กรภายในของ NASA จึงถอดแบบมาจากกองทัพ ซึ่งก็เหมาะสมกับ NASA ในช่วงเวลานั้นดีที่จำเป็นต้องดำเนินโครงการที่ยากและเป็นศาสตร์ใหม่อย่าง Rocket Sci ที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อนและต้องทำการแข่งขันกับสหภาพโซเวียตในด้านการพัฒนาความก้าวหน้าด้านวิศวกรรมอวกาศ ซึ่งสิ่งนี้เราสามารถเห็นได้ว่าในช่วงบุกเบิกการสำรวจอวกาศก่อนยุคของอะพอลโล ทั้ง NASA และสหภาพโซเวียตในเวลานั้นต่างยิงจรวดออกนอกโลกเพื่อทำภารกิจสำรวจแทบจะทุกสัปดาห์
เช่น ภารกิจสำรวจดาวอังคารของ Mariner 4 NASA ต้องการแข่งขันที่จะส่งยานอวกาศเดินทางไปถึงดาวอังคารให้ได้ก่อนทางสหภาพโซเวียตเพื่อที่จะเป็นผู้นำจากการแข่งขันสำรวจดาวอังคาร ซึ่งเพื่อป้องกันความผิดพลาดของภารกิจ NASA ได้เตรียมยานอวกาศสำรองอีกลำหนึ่งเอาไว้ คือยาน Mariner 5 เมื่อยาน Mariner 4 ไม่ระเบิดและสามารถปฏิบัติภารกิจได้สำเร็จลุล่วง ยาน Mariner 5 ที่เป็นแฝดของ Mariner 4 จึงถูกถอดชิ้นส่วนของแผงโซลาเซลล์บางส่วนออกแล้วส่งไปยังดาวศุกร์แทน จะเห็นได้ว่าการบริหารความเสี่ยงของภารกิจในเวลานั้นเป็นการทำงานซ้ำ เพียงเพื่อให้ภารกิจสำเร็จ และหากมองในด้านของคุ้มค่าทางด้านการบริหารทรัพยากรนั้นก็สามารถเรียกได้ว่าเป็นการบริหารงานได้ไม่คุ้มค่ากับปริมาณเงินที่ลงทุนไป ความต้องการส่วนมากเกี่ยวกับภารกิจจะมุ่งไปที่เรื่องของการทำให้ภารกิจสำเร็จเพื่อการแข่งขันกับโซเวียตเสียมากกว่า
การทำงานของ NASA เปรียบเสมือนเดินเรือสมุทรที่เคลื่อนที่ช้า และยากต่อการเปลี่ยนแปลง ข้อดีของการบริหารงานแบบเรือลำใหญ่เช่นนี้คือไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น ภารกิจจะสามารถเดินหน้าต่อไปได้ ซึ่งการบริหารความเสี่ยงสำหรับงานของพวกเขาคือการทำงานซ้ำซ้อน มีหลายแผนกที่งานซ้อนทับกัน เช่น ต้องมีการคำนวณทางคณิตศาสตร์จากทั้งสองฝั่ง คือจากเครื่องคอมพิวเตอร์และคอมพิวเตอร์ที่เป็นมนุษย์ ซึ่งนั้นทำให้ NASA เป็นเหมือนเรือลำใหญ่ที่กลัวเสบียงภายในเรือไม่พอ จึงได้มีการบรรทุกของเข้าไปเพิ่ม เพราะคิดว่าเรือนั้นมีพื้นที่มากพอที่จะใส่ของเพื่อสำรองไว้ ซึ่งนั่นคือการบริหารความเสี่ยงที่เป็นการเพิ่มความเสี่ยงไปในตัว เพราะต้นทุนในการดำเนินงานเพิ่มขึ้นตลอดเวลา กลายสภาพเป็นความเสี่ยงก้อนใหญ่ที่ล้มไม่ได้ หรือ “ใหญ่เกินกว่าที่จะล้ม” และเมื่อเกิดความผิดพลาดอะไรบางอย่างขึ้นมา พวกเขาก็กลืนไม่เข้าคายไม่ออกกับปัญหา สุดท้ายก็ต้องเพิ่มงบประมาณเข้าไปเพื่อทำให้งานเสร็จ กลายเป็นวัฏจักรการทำงานที่งานเสร็จแต่เงินทุนในการทำงานเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ อย่างไม่รู้จบ
ในสมัยโครงการอะพอลโล NASA ยังคงใช้การบริหารความเสี่ยงและวัฒนธรรมองค์กรลักษณะเดิม ที่ช่วงเวลานั้น NASA สามารถดำเนินงานในลักษณะนั้นได้เป็นเพราะว่า โครงการอะพอลโลเป็นโครงการความสำคัญสูงของรัฐบาลกลางสหรัฐ ในช่วงเวลานั้นการเรียกร้องขอเงินงบประมาณจึงเป็นเรื่องที่ไม่ยากเย็นนัก จนถึงขั้นที่ว่าช่วงเวลาพีคสุดของโครงการอะพอลโล NASA เรียกร้องงบประมาณมากถึง 4.4% ของงบประมาณของรัฐบาลกลางสหรัฐในเวลานั้นเลย
เริ่มต้นรัดเข็มขัด
ในช่วงทศวรรษที่ 1980 โลกเผชิญกับวิกฤติเศรษฐกิจครั้งใหญ่ ทำให้หน่วยงานราชการของหลาย ๆ ประเทศถูกบีบบังคับให้เกิดการสังขยานาครั้งใหญ่ขึ้น ทั้งใน ยุโรป สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น รวมไปถึงประเทศไทยในเวลานั้นด้วย
NASA หนึ่งในหน่วยงานของรัฐก็ถูกตั้งคำถามจากทั้งรัฐบาลกลางและประชาชนผู้เสียภาษีเมื่อโครงการการไปสำรวจดวงจันทร์ของพวกเขาเมื่อ 10 ก่อนนั้นประสบความสำเร็จด้วยดี แต่กลับไม่สามารถตอบคำถามในเชิงวิทยาศาสตร์ที่เป็นเป้าหมายชัดเจนได้ว่าทำไปทำไม และโครงการอื่น ๆ ที่ตามมาก็ยังคงไม่สามารถตอบคำถามเหล่านี้ได้เต็มปาก เช่น โครงการกระสวยอวกาศ เป็นเหมือนโครงการที่อยากทำและเห็นผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์ที่มีค่ากลับมาแน่นอน เพียงแต่กลับไม่สามารถบอกหรือตั้งเป้าหมายทางวิทยาศาสตร์ที่จะได้รับจากโครงการได้
นั้นทำให้ NASA ถูกตัดงบประมาณจากทางรัฐบาลกลางสหรัฐ และโครงการสำรวจอวกาศทุกโครงการถูกลดเงินงบประมาณโครงการลง และถูกบังคับให้ตั้งแนวทางวัฒนธรรมองค์กรใหม่ โดยการดำเนินงานต้องมีเป้าหมายและกลยุทธ์ที่ชัดเจนว่าโครงการแต่ละโครงการต้องการอะไร
จะเห็นได้ว่า NASA ในช่วงเวลานั้นต้องปรับตัวจากการถูกบีบบังคับในครั้งนี้มาก ทั้งการปรับโครงสร้างของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่และมีความเข้มงวดที่มากขึ้นสำหรับการยื่นเสนอเงินงบประมาณโครงการ เช่น โครงการกระสวยอวกาศมีการสร้างความร่วมมือกับนานาชาติเพื่อสนับสนุนโครงการและพานักบินอวกาศจากแต่ละชาติขึ้นสู่อวกาศ โครงการสร้างแรงบันดาลใจให้กับนักเรียนและเยาวชนด้วยการส่งคุณครูของพวกเขาขึ้นสู่อวกาศ (แต่เกิดอุบัติเหตุขึ้นก่อน) และการพยายามใช้กระสวยอวกาศเป็นจรวดขนส่งสัมภาระขนาดใหญ่ในภารกิจที่สำคัญ เช่น กล้องโทรทรรศน์อวกาศฮับเบิล กล้องโทรทรรศน์อวกาศจันทรา ยานกาลิเลโอ หรือการใช้สำหรับการทำการทดลองในเชิงพาณิชย์
ในช่วงทศวรรษที่ 1990 NASA ภายใต้การดำรงตำแหน่งของ Daniel Saul Goldin เป็น ผอ.ของ NASA (1992-2001) Daniel Goldin ได้ดำเนินนโยบาย Faster, Better, Cheaper กับโครงการสำรวจอวกาศของ NASA ในเวลานั้น
Faster, Better, Cheaper
ถึงแม้ Faster, Better, Cheaper จะเป็นนโยบายที่ขัดกับสามัญสำนึกของการทำงานแค่ไหน แต่หากฟังนโยบายนี้มันก็มีเค้าของส่วนที่ทำให้มันได้รับการสนับสนุนอยู่
แนวคิดนี้มันเริ่มจากการที่โครงการอวกาศขนาดใหญ่ใช้งบประมาณที่เยอะ ทำให้จำนวนโครงการที่จะถูกปล่อยขึ้นอวกาศมีน้อย เพื่อให้สามารถบรรลุผลการดำเนินงานทางวิทยาศาสตร์ นักวิจัยจึงต้องยัดเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์เข้าไปในยานอวกาศให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพราะพวกเขามีโอกาสปล่อยยานที่น้อย มูลค่าของโครงการก็เลยยิ่งมากขึ้นไปอีกเป็นเงาตามตัว กลายเป็นการบริหารความเสี่ยงที่เพิ่มความเสี่ยงเข้าไปในตัวโครงการและทำให้มูลค่าของโครงการใหญ่เกินกว่าที่จะล้มได้
เพื่อกระจายความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นแนวคิด Faster, Better, Cheaper คือการทำให้โครงการอวกาศเล็กลง เพื่อทำให้สามารถส่งยานอวกาศขึ้นสู่อวกาศได้มากขึ้น ความเสี่ยงของโครงการก็จะน้อยลง และหากภารกิจไม่สำเร็จก็ยังสามารถส่งยานอวกาศลำใหม่ขึ้นไปเพื่อทำการศึกษาอีกรอบก็ได้
Daniel Goldin ได้กล่าวไว้ว่า “ถูกกว่า” และ “เร็วกว่า” เป็นคำอธิบายที่สามารถเข้าใจได้ง่าย แต่สำหรับคำว่า “ดีกว่า” มันหมายความว่าอย่างไร ในบริบทนี้ไม่ได้หมายถึงการสร้างยานอวกาศที่ดีกว่าวิธีการสร้างแบบเดิม แต่คือการทำให้ผมตอบแทนทางวิทยาศาสตร์จากเงินงบประมาณที่ลงทุนไปคุ้มค่ากว่า
ใจความสำคัญหนึ่งของนโยบายนี้คือการเลือกใช้วัสดุที่มีอยุ่แล้วในตลาดมาใช้งานร่วมกับโครงการ (Commercial Off-the-Shelf (COTS) Components) ซึ่งนี่คือหนึ่งในจุดเปลี่ยนสำคัญของหน่วยงานย่อยภายในของ NASA ที่จากเดิมมีหน้าที่วิจัยเครื่องมือและอุปกรณ์ เพื่อสร้างสิ่งประดิษฐ์เพื่อตอบสนองงานของโครงการ เป็นการที่พวกเขาจะต้องเลือกหาอุปกรณ์ที่มีอยู่ในท้องตลาดเพื่อมาใช้ในโครงการแทน
วิธีการนี้มีข้อดีคืออุปกรณ์ที่มีความซับซ้อนอย่าง CPU ของยานอวกาศ หรือกล้องถ่ายภาพ พวกเขาจะต้องทำการหาซื้อของเหล่านี้จากท้องตลาดเอง ช่วยลดระยะเวลาในการวิจัยและพัฒนาอุปกรณ์ที่มีความซับซ้อนเหล่านี้ตั้งแต่ต้นทาง ทำให้งานเหล่านี้สามารถดำเนินไปได้ไวขึ้น ดีขึ้น และถูกลง เช่น CPU ของยานอวกาศจากแต่ก่อนต้องทำการสร้างขึ้นมาเองทั้งหมด (TTL DTL circuit) เปลี่ยนมาเลือกใช้ CPU ที่มีการวางขายในท้องตลาดเพื่อใช้ในการควบคุมยานอวกาศ เช่น Sojourner หุ่นยนต์โรเวอร์คันแรกบนดาวอังคารใช้ CPU Intel 8085 ในการขับเคลื่อน และมีการสนับสนุนให้ว่าจ้างผู้รับเหมาทำงานแทนเพื่อลดต้นทุนค่าแรงของมนุษย์ที่เป็นส่วนค่าใช้จ่ายสำคัญของโครงการ
ในช่วงเริ่มต้นนโยบาย Faster, Better, Cheaper เป็นการทดลองนโยบายกับโครงการสำรวจอวกาศที่ไม่ได้มีความสำคัญสูง ซึ่งการที่โครงการเหล่านั้นไม่ต้องเริ่มต้นทำการวิจัยตั้งแต่ต้นก็สามารถลดต้นทุนการดำเนินงานรวมไปถึงการทำให้ยานอวกาศในโครงการเหล่านั้นทำการผลิตได้เร็วขึ้น ทำให้เกิดความคาดหวังว่าจะเข็นโครงการอวกาศที่ดำเนินการภายใต้นโยบายนี้ให้มีจำนวนที่มากกว่าในจำนวนเงินทุนที่น้อยกว่าโครงการก่อนหน้านี้ ซึ่งถามว่าโครงการที่ดำเนินตามนโยบายนี้สำเร็จมั้ย มันก็สำเร็จ
Mars Pathfinder
โครงการ Mars Pathfinder คือหนึ่งในตัวอย่างโครงการที่ถูกบังคับให้ดำเนินตามนโยบาย Faster, Better, Cheaper มันเป็นโครงการขนาดเล็กมากเพื่อทำการ Proof of Concept ของโครงการว่าเป็นไปได้ ซึ่งตัวโครงการนี้ต้องการสาธิตวิธีการลงจอดบนดาวอังคารด้วยวิธีการใหม่คือการใช้ระบบ Airbag ในการลงจอด กับการทดลองการส่งหุ่นยนต์โรเวอร์วิ่งบนดาวอังคาร
ส่วนความคาดหวังได้ผลทางวิทยาศาสตร์นั้นค่อนข้างน้อยเมื่อเทียบกับโครงการอื่น ๆ เพราะเงินงบประมาณที่โครงการนี้ได้รับมีเพียง 1 ใน 15 ของโครงการ Viking เท่านั้น ซึ่งเพื่อลดต้นทุนการสร้างระบบลงจอดที่ซับซ้อนแบบยาน Viking ระบบการลงจอดแบบ Airbag นั้นไม่ต้องใช้ระบบคอมพิวเตอร์และการทดสอบระบบที่ซับซ้อน เมื่อถึงเวลาที่กำหนดก็แค่ดึงสลักให้ถุงลมกางออก เปิดการทำงานของ retro rocket เมื่อความเร่งของยานอวกาศเท่ากับ 0 ก็ทำการดึงสลักเพื่อตัดเชือกระหว่าง Aeroshield กับตัวยานออกจากกัน ปล่อยให้ยานกระเด้งกระดอนกระดุ๊กกระดิ๊กไปมาบนดาวอังคาร พอยานหยุดนิ่งค่อยปล่อยลมออกจาก Airbag แล้วกางยานออก
งบประมาณที่ใช้ในการสร้างยาน Mars Pathfinder ในส่วนของ Lander นั้นอยู่ที่ 150 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ส่วนหุ่นยนต์ Sojourner ใช้งบประมาณการสร้างที่ 25 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ รวมค่าใช้จ่ายในโครงการทั้งหมดจนภารกิจเสร็จสิ้นอยู่ที่เพียง 280 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ซึ่งน้อยกว่าโครงการ Viking ที่ใช้งบประมาณในการดำเนินงานทั้งหมดอยู่ที่ 3,500 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ (เมื่อเทียบกับอัตราเงินเฟ้อในปี 1997) มูลค่าโครงการของ Mars Pathfinder นั้นน้อยกว่ายานไวกิ้งมหาศาล หรือเทียบแบบใจร้าย กล้องถ่ายภาพของยานไวกิ้งยังใช้เงินงบประมาณการพัฒนามากกว่าการพัฒนาหุ่นยนต์ Sojourner ทั้งคัน
หากเรามองดูคุณภาพของยานอวกาศและข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ที่ได้รับกลับมาจากโครงการ Mars Pathfinder เราจะพบว่ามันทำงานได้ตรงตาม KPI ที่ต้องการในเวลานั้นทั้งหมด ยานสามารถทำงานได้จริง 85 วัน หุ่นยนต์ Sojourner สามารถวิ่งเล่นไปมาและสำรวจก้อนหินรอบ ๆ ยาน Lander ได้ สามารถวัดสภาพอากาศบนดาวอังคารได้ และถ่ายภาพสวย ๆ บนดาวอังคารกลับมายังโลกได้ หากไปอ่านในวิกิพีเดีย คุณจะพบว่า หัวข้อ Scientific Result ของ Mars Pathfinder นั้นน้อยมากเมื่อเทียบกับโครงการก่อนหน้าอย่าง Viking และ โครงการหลังจากนั้นอย่าง Mars Exploration Rovers (Spirit กับ Opportunity) ทำให้หากพูดในมุมมองของผู้บริหารมันคือโครงการที่ประสบความสำเร็จดีโครงการหนึ่ง สามารถดำเนินงานได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ แต่หากพูดในมุมมองของนักวิทยาศาสตร์ มันไม่ได้อะไรใหม่เท่าไหร่นอกจากการเป็นโครงการสาธิตทางวิศวกรรม
ปัญหาของการไม่เลือกสักอย่าง
ไม่แปลกที่แนวคิด Faster, Better, Cheaper จะชิบหาย เพราะความสำเร็จของ โครงการทั้งหมดก่อนหน้าทั้ง Mars Pathfinder ที่กล่าวไป หรือ Lunar Prospector ที่สามารถสำรวจพบน้ำแข็งบนดวงจันทร์ นำมาสู่ความคาดหวังที่จะยกระดับคุณค่าทางวิทยาศาสตร์ที่จะได้รับจากโครงการ หนึ่งในนั้นคือโครงการ Mars Surveyor ’98 ที่ต้องการส่งยานอวกาศทั้งหมดสามลำไปยังดาวอังคารประกอบไปด้วย Mars Climate Orbiter, Mars Polar Lander และ Deep Space 2 เพื่อทำการศึกษาดาวอังคารเพิ่มเติมและมากขึ้นโดยยังคงแนวคิดใช้งบประมาณในการดำเนินงานอย่างต่ำที่สุด
หากที่หลายคนจำได้ จะมีแผนภูมิเวนน์-ออยเลอร์อยู่อันหนึ่งที่เขียนว่า ถูก ดี เร็ว แล้วตรงกลางเขียนคำว่า ไม่มีอยู่จริง ซึ่งสิ่งนี้คือความเป็นจริงเพราะต่อให้แนวคิด Better Faster Cheaper จะพยายามใช้สมองของวิศวกรและนักวิจัยในการสร้างยานอวกาศให้ดีแค่ไหนก็ตาม แต่บนพื้นฐานที่ต้องทำให้เร็วและราคาถูก มันเป็นไปไม่ได้ที่จะเป็นแบบนั้น เห็นได้จาก Mars Pathfinder ที่ยานไม่ได้มีคุณภาพในเชิงของความทนทานที่ดีขนาดนั้น เทียบกับยานอวกาศรุ่นก่อนหน้าอย่าง Voyager ที่ถูกส่งออกไปนอกระบบสุริยะ มันเป็นยานอวกาศที่แม้แต่ในปัจจุบันมันก็ยังสามารถทำงานได้ดีอยู่ ดังนั้นในการทำงานคุณต้องเลือกว่าจะใช้แนวทางในการทำงานแบบไหนไม่ใช่เลือกที่จะทำทุกอย่างแล้วสุดท้ายผลลัพธ์ของมันออกมาไม่ได้ดีสักอย่าง
โครงการ Mars Surveyor ’98 เป็นโครงการที่ทะเยอทะยานที่สุดในฝั่งของแผนการดำเนินงาน Faster, Better, Cheaper ความทะเยอทะยานนี้เหมือนการประชดประชันที่ว่า นักวิทยาศาสตร์อยากได้ยานอวกาศที่ดี สร้างองค์ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ใหม่ ๆ อย่างงั้นหรอ งั้นก็ทำสิ แต่ฉันให้เงินงบประมาณจำกัดจำเขี่ยเท่านี้นะ แล้วให้เวลาที่น้อยด้วย ซึ่งมันเป็นไปไม่ได้ที่ยานอวกาศ 3 ลำจะถูกสร้างให้เสร็จทันกำหนดการปล่อยโดยที่ไม่ตัดลดทอนคุณภาพของเนื้องานลง
ยานอวกาศทั้งสามลำได้รับการตรวจสอบและทดสอบที่ไม่ครอบคุลมมากพอ อย่างยาน Deep Space 2 เป็นยานลงจอดขนาดเล็กที่จะติดไปกับยาน Mars Polar Lander ก่อนที่จะแยกตัวออกในช่วงก่อนที่ยานจะเข้าสู่ชั้นบรรยากาศของดาวอังคาร และยานลำนี้จะพุ่งตัวลงไปชนกับพื้นผิวของดาวอังคารโดยไม่ใช้วิธีการชะลอความเร็วใด ๆ เพื่อทำการทดลองเกี่ยวกับชั้นดินของดาวอังคาร ซึ่งเชื่อหรือไม่ว่าหลังจากยานประกอบเสร็จมันได้รับการทดสอบเพียงไม่กี่ครั้งและไม่มีการทดสอบใหญ่เสมือนจริงเพื่อดูว่ายานจะมีชีวิตรอดหลังจากการพุ่งชนได้หรือไม่ เพียงเพราะพวกเขามีเวลาและเงินทุนไม่พอสำหรับการทดสอบ
เมื่อผู้บริหารไม่เลือกสักอย่าง ความชิบหายจึงมาตกที่ตัวโปรเจก ยานอวกาศทั้งสามลำถูกปล่อยออกสู่อวกาศในสภาพงานการตรวจสอบระบบยังคาราคาซังอยู่ ซึ่งอย่างที่เราทราบกันดียานอวกาศทั้งสามลำถูกทำลายในชั้นบรรยากาศของดาวอังคารทั้งหมด ด้วยข้อผิดพลาดที่ไม่ควรเกิดจากการแค่ไม่มีเงินตรวจสอบการทำงานของระบบยานอวกาศ
สาเหตุการตกของยาน Mars Polar Lander เป็นเพราะการเขียนโค้ดที่ไม่ดี ทำให้ในช่วงเวลาที่ยานจุด retro rocket ชะลอความเร็วเพื่อทำการ soft landing ตัว Hall effect ที่ติดตั้งอยู่ที่ขาของยานเพื่อเช็คการแตะพื้นมีการสั่นสะเทือนและตัวระบบคิดว่าขาตั้งได้แตะพื้นแล้ว เลยสั่งหยุดการทำงานของเครื่องยนต์จรวด ตั้งแต่ที่ยานยังเชื่อมกับร่มชะลอความเร็วด้วยซ้ำ ยานจึงทิ้งดิ่งตัวเองตกกระแทกพื้น ในด้านของยาน Deep Space 2 บอร์ดบริหารลงความเห็นว่าที่ยานน่าจะไม่รอดเนื่องจากการทดสอบที่มีไม่มากพอที่จะทำให้มั่นใจว่ายานจะรอดจากการตกอย่างรุนแรงแบบที่ได้ออกแบบไว้ และลำสุดท้าย ยาน Mars Climate Orbiter ที่พังไปอย่างโง่สุดเพราะลืมเปลี่ยนหน่วยจาก Imperial เป็น SI
การที่ NASA เสียยานอวกาศทั้งสามลำในเวลาไล่เลี่ยกันสร้างความไม่พอใจให้กับทั้งฝั่งของผู้ที่ทำงานในองค์กรและประชาชนผู้เสียภาษี ในเวลานั้นได้มีการประชุมบอร์ดบริหารของ NASA ถึงแนวทางการทำงานแบบลดต้นทุนเช่นนี้ว่ายังคงเหมาะสมหรือไม่ เพราะในภารกิจเหล่านั้นไม่มีใครที่จะอยากเห็นมันล้มเหลว การที่ NASA เลื่อนภารกิจออกไปเพื่อตรวจสอบถึงแม้ว่ามันจะทำให้ภารกิจล่าช้าและมีราคาแพงมากขึ้น แต่อย่างน้อยภารกิจเหล่านั้นก็ไม่ได้ล้มเหลวหรือทำให้เงินภาษีประชาชนกลายเป็นขยะโง่ ๆ อีกชิ้นบนดาวอังคาร
บทสรุป
แนวคิด Faster, Better, Cheaper ถูกยุติลงในปี 1999 มันถูกเอามาใช้นำโครงการทั้งหมด 16 โครงการ มีเพียง 5 โครงการที่ล้มเหลว คือ Mars Climate Orbiter, Mars Polar Lander, Deep Space 2, Wide-Field Infrared Explorer, และ Lewis ซึ่งทำให้อัตราความสำเร็จของโครงการอยู่ที่ 63% เท่านั้น ซึ่งเป็นตัวเลขที่น้อยเหมือนกลับไปยุคสมัยของโครงการ Ranger หรือ Surveyor ด้วยซ้ำ มันเป็นภาพรวมที่ไม่ดีเมื่อเทียบกับความสามารถของเทคโนโลยีในยุค 90 ที่ควรจะทำได้
แต่ถ้าพูดกันอย่างเป็นกลางเกี่ยวกับวิธีการดำเนินงาน แนวคิดการลดการทำงานที่ซ้ำซ้อนแบบสมัยโครงการอะพอลโลกับการเลือกใช้ซื้ออุปกรณ์บางอย่างแทนที่จะวิจัยเอง (เช่น CPU) เป็นวิธีการที่ดีเพราะสามารถลดงานด้านการวิจัยระบบที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับงานด้านวิทยาศาสตร์ (ระบบลงจอด ระบบวิศวกรรม กล้องถ่ายภาพ) ลงไปได้ ทำให้สามารถไปโฟกัสกับงานด้านการพัฒนาระบบเพื่อการทดลองทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งสิ่งนี้ส่งผลมาถึง NASA ที่อุปกรณ์ในส่วนของ Bus spacecraft หรือระบบที่ทำให้ยานอวกาศทำงานด้าน เช่น CPU ก็มีการเลือกใช้ CPU จากภายนอกอย่าง RAD750 มาใช้เป็นคอมพิวเตอร์หลักของยานอวกาศภารกิจสำคัญ ๆ เช่น กล้องโทรทรรศน์อวกาศ James Webb และ หุ่นยนต์ Perseverance
ซึ่งหากพูดถึงภารกิจอื่นที่ทำงานภายใต้การดำเนินงานแบบนี้ก็ไม่ได้เลวร้ายอย่างในภาพจำของเรา ยกตัวอย่าง Lunar Prospector ยานสำรวจดวงจันทร์ที่อยู่ในโครงการนี้ก็สามารถเดินทางไปสำรวจดวงจันทร์และพบกับน้ำแข็งที่อยู่บนพื้นผิวของดวงจันทร์ได้ โดยยาน Lunar Prospector นี้ใช้งบประมาณเพียง 62.8 ล้านดอลลาร์สหรัฐและเทคโนโลยีทั้งหมดเป็นเทคโนโลยีเก่าไม่ได้มีการพัฒนาเทคโนโลยีอะไรใหม่ เพียงแค่โฟกัสกับโจทย์ทางวิทยาศาสตร์ที่ได้รับเท่านั้น อีกโครงการหนึ่งที่น่าสนใจคือ Stardust ยานเก็บฝุ่นละอองจากดาวหาง 81P/Wild และส่งตัวอย่างของฝุ่นละอองดาวหางกลับมายังโลก โครงการนี้เป็นโครงการที่น่าชื่นชมที่ภารกิจสามารถดำเนินการได้อย่างสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี แถมตัวยานยังสามารถทำงานต่อจากที่ออกแบบในภารกิจหลัก เกิดเป็นภารกิจสานต่อ Stardust / NExT ที่ใช้ตัวยาน Stardust เดินทางไปสำรวจดาวหาง 9P/Tempel ที่เคยถูกพุ่งชนด้วยยาน Deep Impact เพื่อสำรวจร่องรอยบนพื้นผิวจากการถูกพุ่งชนด้วยยาน Deep Impact ว่าเป็นอย่างไรบ้าง ซึ่งแน่นอนว่าภารกิจหลักและภารกิจที่สานต่อนั้นจบลงด้วยดี นับว่าเป็นความสำเร็จครั้งใหญ่ของ NASA
โครงการทั้ง 16 โครงการที่ดำเนินตามแนวนโยบาย Faster, Better, Cheaper นั้นใช้เงินทุนรวมกันน้อยกว่าโครงการ Viking ทั้งโครงการ อีกทั้งยังใช้เวลาดำเนินการสร้างยานอวกาศทั้ง 16 โครงการเพียง 7 ปี เมื่อเทียบกับโครงการยาน Cassini มันใช้เวลาถึง 15 ปีกว่าที่การก่อสร้างยานจะเสร็จ ดังนั้นหากพูดกันแล้วด้วยมูลค่าเงินในโครงการและเวลาทั้งหมดที่ลงไปในทั้ง 16 โครงการ มันเป็นแนวคิดที่ดีที่ควรนำมาถอดบทเรียนเพื่อกระตุ้นการทำงานของทีมว่าควรใช้สมองในการแก้ปัญหาและเลือกหาวิธีการใหม่ ๆ ในการดำเนินงาน
Daniel Goldin คือผู้บริหารที่ดีคนหนึ่งของ NASA ถึงแม้เขาจะดูเป็นผู้บริหารร้าย ๆ ในสายตาของวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์โดนบังคับให้เข็นโครงการด้วยเงินทุนและเวลาที่ต่ำ แต่เขาคือผอ.ของ NASA ที่อยู่ในตำแหน่งนานที่สุดในประวัติศาสตร์และเขาเป็นผู้บริหารที่อนุมัติให้กล้องโทรทรรศน์อวกาศเจมส์ เว็บบ์ใช้กระจกปฐมภูมิที่ใหญ่ขึ้นโดยการใช้เทคโนโลยีการสร้างกระจกด้วยเบลลิเรียม (Beryllium) ที่มีน้ำหนักเบากว่ากระจกที่ทำจากแก้ว ภาพสวย ๆ ที่ได้จากกล้องเจมส์ เว็บบ์ ในวันนี้ต้องขอบคุณการตัดสินใจของเขาในวันนั้น
Daniel Goldin ดำรงตำแหน่งของผอ. NASA จนถึง 17 พฤศจิกายน 2001 การที่เขาเป็นผอ.ที่ดำรงตำแหน่งได้นานที่สุดในประวัติศาสตร์ของ NASA นั้นหมายถึงตัวของเขาต้องมีอะไรบางอย่างที่เราไม่เคยได้พูดถึงที่ทำให้คณะผู้บริหารสหรัฐฯ เห็นชอบให้เขาดำรงตำแหน่งการเป็นผอ.ของ NASA ถึง 3 สมัยหรือพูดง่าย ๆ คือ เขาเก่งมากพอที่จะเป็นผอ.ที่ดำรงตำแหน่งนานที่สุดใน NASA และหลายอย่างที่ดูเหมือนจะเป็นเรื่องที่แย่ในช่วงที่เขาดำรงตำแหน่งอย่างการผลักดันแนวคิด Faster, Better, Cheaper นี้ก็กลายเป็นบทเรียนสำคัญของ NASA ที่ทำให้ NASA ในทุกวันนี้เป็นอย่างที่มันควรจะเป็น
เรียบเรียงโดย ทีมงาน Spaceth.co
